第249章 组织(2/3)

这样做对集体的长久发展来说，是弊大于利的，对自己的下属不管不问，任由别的部门直接指挥，甚至有时候图自己方便，直接把自己的工作职责交给下属，直接与别的部门进行联系，进行对接，这样的管理中层就是在作茧自缚，早晚会自食其果。

一次两次也就罢了，如果让这种状态成为常态，就会导致部门人员觉得你这个领导，屁事不管，尽给我们揽活也不知道体谅我们一下，本来自己的工作都忙不完，其他领导还加塞安排其他工作，这不坑人么？负能量的传染与蔓延会导致员工对你的领导地位颇具非议。长此以往，不利于部门管理。

都说用制度管人、管事，什么叫制度？制度就是规定好的内容，是不容改变的！你的工作职责就是制度之一。工作职责是有两层意思的，一是规定你必须做什么！这是你的义务！二是除了规定以外别的事可以不做！这是你的权利！我的工作职责里面没有这项内容，却经常去做这件事，那是不是就是对规章制度的一种破坏？当你拿起工作职责去向上级讨要说法的时候，自己就觉得可笑，有点小题大做了的时候，那是不是就已经默认了制度算什么啊？较什么真啊！当人们这种思想根深蒂固的时候，谁还会把制度当回事啊！我迟到了你要罚我？你真好意思！昨天我加班你怎么不付加班费啊！什么？他迟到就不罚，我迟到了就罚，加班很了不起吗？损害制度的口，万不可开，一开，收不住，危害长远！

越级指挥是非常不划算的事情。

假设一个组织的指挥系统有四级，高层干部中层干部基层干部一线办事人员，那么越级指挥是指一个组织的高层干部直接越过中层干部指挥基层干部甚至一线办事人员，或者中层干部越过基层干部直接指挥一线办事人员。从组织整体角度看，这两种情况都极不划算。因为每一个层级都有每一个层级的权利和义务。如果越级指挥有以下三个坏处。

一是不舒适。被跳跃的中层干部或者基层干部会感到不舒适，这种不舒适可能是不满和不高兴，也可能是感到不安全和没有归属感，亦或者是不想为组织拼命卖力。

二是指令混乱。因为可能会接到两种甚至三种指令，一线办事人员会感到迷惑，甚至会怀疑高层干部和中层干部以及基层干部的团结性，这时，事情就很容易偏离高层管理者的原计划，比如打折扣的执行甚至是被缓兵之计。

三是资源未被整合。层级意味着缓冲，也意味着协调，甚至意味着相互反馈和谈判。众所周知，正如集思广益得来的决定更容易得到各层级认可和有效落实，经过谈判得来的协议也更可能被参与谈判的各方遵守。一个指令传到基层干部那里，基层干部会根据上级指令的本来目的，和一线办事人员进行协商和反馈，并及时把反馈意见经过适当过滤之后告知发出指令者，上级根据反馈，基于指令目的，修正指令形式。很显然，这种反馈之后的指令形式更容易得到贯彻落实。因为人最怕被得到可怜的那么一点尊重，一旦感受到自己被尊重，能量就可能在瞬间爆发，主观能动性也就生长出来。

没有中间层级的过滤，很多意见也太过于直观，太过于缺乏相互了解一线办事人员往往不了解高层领导的难处，太过于缺乏资格，以至于无法进行谈判。毕竟谈判要求有谈判的资格，要求谈判双方的政治势能落差不是太大。这也是我们只见过皇帝和将军谈判没见过皇帝和小兵谈判的原因。

由此可见，对组织效率和效果来说，越级指挥是很不划算的。但是，君不见，史载某皇帝竟然问文武百官旱灾饥民没饭吃为何不吃肉的问题，所以，个人认为，越级了解实际情况是非常有必要的，因为这样可以防止被屏蔽在信息的枷锁里。

越级指挥是指公司的高层管理人员直接跨级到基层管理事务。一般来说，公司高层的工作原则是：越级检查，但是不能越级指挥。越级检查可以，为了了解组织的工作结果是否能与当初制定的方向目标一致，高层可以一竿子插到底，这是对整个管理水平的监督和检查，无可非议。但越级指挥则具有相当大的危害。首先，越级指挥挫伤了中层管理者的积极性。既然你请他撞这个钟，那就让他撞，这叫信任，请过来又不让他撞，这是咋回事嘛；其次会搞乱组织秩序，越级指挥会使中间层级无法正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。再次，也会使员工为难，员工会因为上级的分歧而左右为难，进而可能会影响工作效率。越级还有可能会培养出一批“通天”的特殊员工出来，不服正常管理，这会对公司的健康机体有害。

越权指挥，容易产生下属执行的两难境地，毕竟每个管理者有自己的工作习惯和风格。当然，事急权变，只要过程中或过程后知会直接管理者，上下都能理解和接受，毕竟都是为企业着想。越权沟通，在一流组织里面的正常规定是当直接管理者不同意某种想法时，下属问直接领导者，可以向上反映吗？而直接管理者拥有自信和对上级管理者的信任，自然不会拒绝这种向上反映的行为。而组织高层为了了解基层情况，也会通知或不通知直接管理者，以闲聊方式和基层沟通，只听不评。这种沟通有助于减少信息传递损耗，鞭策中层管理者守正敬业，上下合力为组织服务。

越权指挥，容易