第二百六十四章 长城会议-3 战略大图(1/3)

第二天的会议果然很精彩……

在座的都是极精明的人，昨天隋波已经点明了：

一，聚焦主业的市场机会和战略；

二、新的市场机会不是不行，但必须是成长性足够高，能够成为核心主业的……

这种情况下，

像什么市场上现在热门的那些eb20的概念，、s之类的，其实都是社交网络的一些“变形”功能而已。

除了增加了一些用户创造内容和分享的概念之外，也没什么新鲜的。

完全支撑不起一个庞大的市场，也没有成熟的商业模式。

大家都默契的，不再将重点放在这些方面。

反而在一些重点战略上，争论的非常厉害！

这种能够在隋波、所有集团大佬面前，表现的机会并不多……

尤其是那些新加入体系的“空降”高管。

他们来的比较晚，已经融入不了隋波的两个核心圈子：

“帝大+水木”的大学创始团队圈、张奕+宋健为首的“投行+方正（联想）”圈。

易趣系现在俨然已经是国内互联网的“霸主”，那些副总裁们都有“上进心”啊！

这时候，就是最佳的表现场合。

在电商、搜索、社交三个核心业务上，

几乎每一个大的战略，大家都积极发言，参与讨论，提出了众多的问题、意见、新的想法……

比如，就拿电商的“新零售”战略来说。

这是隋波去年在易趣大促时，提出的一个新“战略”。

其实说实话，

在2004年这个时间点上，这个战略的确是有点太超前了！

前世老马提出“新零售”概念的时候，

正是传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及，所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。

为了继续保持电商业务的增长，只能把目光投入线下……

而现在，

无论是互联网还是电商业务，都还处于爆发前夕的飞速发展时期。

光是把“电商”这个主业做好，就很不容易了……

这时候涉足线下，

也不是不行，但对易趣整体的管理能力和资源分配，考验非常大！

当然，如果真的能够在现在开始，就对“线上+线下”的模式有所突破，

那易趣就会比最大的竞争对手亚马逊，更早的进行对传统商业的变革。

产生的收益，也无疑是巨大的！

就连隋波自己，也没有太成型的想法和具体的策略，只是想试一试行不行……

这些高管们也都能够看到其中的一些问题和机会。

所以，对于到底该怎么搞“新零售”，大家就展开了非常激烈的讨论：

比如在线上和线下到底该怎么协同的问题上，就产生了多个分歧：

李欣从这次易趣大促和国美的竞争中，敏锐的看到了渠道对厂商的控制力在加强。

他在张奕提出的“大规模定制”基础上，

更加激进的提出：收购小品牌厂商，打造“易趣”自有品牌！

他举了沃尔玛的例子，

认为凭借自有品牌，易趣可以在不提高价格的情况下，扩大边际利润率，而且这还能对供应商产生更大的影响力，为用户提供更优惠的产品。

甚至李欣还根据平台的数据分析，将自有品牌的目标定在：小家电、p3等消费电子、手机、日用品等品类。

而比沃尔玛的传统销售模式，易趣作为电商更有优势。

可以采用线上营销，线上和线下渠道同时上线销售，效率更高，成本更低！

这一点上，黄海却有不同意见。

他认为作为平台，不能即当裁判员，又当运动员。

这会引起一些合作伙伴的担忧，从而选择其他平台，给竞争对手留出了发展扩张的机会。

两人的争论很激烈，但隋波却没有制止。

他坐在上首思考着：

这两人的分歧点，其实是渠道和平台之争。

易趣+淘宝的商业模式，其实和前世阿里的天猫+淘宝不同……

阿里的天猫是从淘宝中诞生的，实际上就是淘宝的升级，通过正牌厂商开旗舰店的方式，来实现b2c。

天猫的本质上，依然是类似淘宝一样的平台，本身并不是零售商。

而现在的易趣，走的是京东模式，自营为主。

本质上就是传统零售商的线上版，而不是平台。

这个问题在前期还不明显，

但当规模上来了之后，易趣的“重”和淘宝的“轻”，就必须要有不同的战略方向了……

他心里有了些想法，不过没着急说。

先让他们辩，越辩思路会越清楚，等到了最后，隋波再拍板。

像张勇等人也加入了讨论中。

张勇的头脑清晰和敢于直言，也给在座众人留下了深刻印象：

“我觉得，李总和黄总争论的问题核的定位和商业模式不同。

那么，既然b2c和c2c是两种完全不同的电商形态，就有必要采取不同的战略方向！

从电商业务整体而言，我认为细节上的分歧，都可以讨论。

但未来五年大的方向，其实是相同的：

那就是，随着互联网的普及和网民的快速增长，电商的市场规模正在快速增长。

在这个阶段，扩大电商的用户规模和交易额，才是最重要的战略目标。

我认为，一切策略，都应该为这个目标来服务。”

众人都为之侧