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第008篇 杂文 一点点改变之想法(1/3)

我一直觉得,您在渴求一位足够高明的人才,来协助您的大业。俊才难求,天天寻天天见天天寻不见。集团的大陆人,聪明/精明/高明这三明人才中,聪明者有,但全是小聪明,精明者或许有半个,但高明之才是半个没有,看着无人能跟上您的脚步,甚至连您的意图都少有下属能理解几分,这很无奈。

听了您一席话,有感于总经理为集团付出的一片苦心,我是无以为报,也不能类似小人那样,只知提报处罚现场。但如果什么都不回应,那是对不起您为我挤出的那一个小时。

我是个常常在想的人,对外物适可而止并不奢求,但内心强大,想法很多。我修的是文学,文学就是人学,我这就从自己的视角,提出几点想法,当您有心情时,随便瞧瞧就行。这些想法都不够深入,总经理不必去重视。

总经理您说:老员工凭着其经验,只要做出一点点改变,就是一笔不小的财富。

一).理念变一点:

所有重要改变都是从理论开始的,只有站在真理的高度,大道在握,才能具备别样的眼光,看破重重虚幻的疑云迷雾,辨明真实的道路,见到未来,这就是高端人士求索的高瞻远瞩。我们规模是小,企业还没上升到一级,但这并不妨碍集团能拥有自己独有的,别人都没有掌握,在全世界上也是最先进的理论观念。

(1).我最有信心这样定位的是时间观。这里只举一点:把时间当成第四空间来认识,将时间分出长度/宽度/高度,就能通过压缩时间的宽度来取得更大的长度,从而确保时间高度;

(2).进而构建理论上的时间砖、时间柱和时间球,相同的总时间内,时间柱的可用空间是时间砖的3倍多,时间球的可用空间却能达到时间砖的15倍以上(还可以依此区别人才,能达到时间砖的人才是车载斗量,能达到时间柱的人才已是凤毛麟角)

(3).新的时间观确立,接着就能定位时间点,设置时间键,进行前馈控、即时跟踪、无反馈快速追踪等等操作。?我建议专门开立一章时间管理程序,来阐明我们独到的理念并规范我们的时间制度。在理论上站在高端,而且是我们独自占领的高峰,我们就能慢慢地攀爬上。

二).责任变一点:

责任明确,何愁能担当者。无人担当时,该问问责任分摊体制。这里也举一点:十倍强化后一工程就是顾客的观念:由后一个工序向前一个工序要时间/要数量/要品质,后一工序领导监督前一工序,前一工序对后一工序只有配合服从的责任,人人都要向自己的后一个工序负责,人人都在督促前一工序,全员形成一种后浪赶前浪,一浪推一浪的浪打浪状态。

这是全员责任观的实用,其价值被大大忽视了,这是可以成为全面激发理论的一个中心环节。

只是我们一直是跟进不力,总是一浪更比一浪弱,没多久就翻不起浪花了,这就需要百倍强化了。

三).地位变一点:

“登高而招,臂非加长也,而见者远”,站在尽可能高的地位,号召力能加强。这地位,一方面固然是自己努力挣来的,更重要的是由公司来确立的。生管积弱,厂务弱化,原本全厂以厂务为中心,厂务以生管为中心的认知多年来被模糊掉了被无视了。

现在有必要重新明确:

1.明文公示,郑重其事;

2.国不可一日无君,厂务部暂时没有够胜任的高明人才掌舵,可先立一副理挥旗。

3.人才也需要仗势,有强势,才能势不可挡。

不是生管弱了,是生管的底气泄了。总经理的鲜明支持,就是我们能依仗的势头。“顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰”。生管的顺风,一股是公司的强烈要求,一股是员工们的人心所向,两股合力向前,顺风领跑,从者如云。

四).组织变一点:

“天无二日,国无二君”,只需要一个核心。双课长现象应尽快结束,以免手下人左右为难,难以适从,高层的意见不能高度统一,受伤的是整条战线。

(1).听说“团队”二字,就是一个“有口才”的人和一群“有耳朵的人”,团队不要干部,有可能实现,但要目标非常明确和围绕目标自行运转的自觉性非常强大,就象地球围绕太阳自转一样。自觉性严重缺失的现在,团队还少不了干部。

(2).组织是种整体,我将整体二字,分解为一句话“整体是有公正的约束性条文且以人为本之组织”,公正是基础,失去了基础上这个正字,就变成了“敕体”本地话中是‘可怜人’之意(如没有人心疼的生管)。

组织要变的是其内涵,有公正,更合理,会协同,能抱成团。我们的组织内涵不明,不健全,不得力处不少,很难象下棋一样可以连续推展出六七步。

五).架构变一点:

制一的耳部和珠碗生产时常与后工程的需求不同步,无数次因为冲床线的调整品目不及时,耽误了后续需要的时间:将制一课的冲床线从现在的车心组分割出来,回归到冲床/中管/花鼓三线成一组,由副组长****(他之后****也有能力管理)统管,可由他拟出需要剔除的人员,以保护听力的理由调离。

六).干部变一点:

狼领狼群,马领马群,若马去领羊,也不会令羊跑得更欢快。

(1)知人之明:如****善骑劣马,手下干部多初中/小学生,却也能井井有条;

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